VALORES: Un Recurso Organizacional

Los valores en el lugar de trabajo y la colectividad están en el centro del debate. Los eventos que los medios de comunicación nos presentan desde cada punto cardinal nos hacen relevante la pregunta ¿Qué valores defendemos hoy?  A la luz de la misma, las organizaciones también son presionadas a adoptar unos valores que les diferencien de sus competidores y que permeen su quehacer cotidiano impactando sus propias culturas organizacionales. (Bueno, esa es la aspiración)

Pero el tema de los valores organizacionales trasciende la proclamación y anuncio de los mismos cuando llegan los momentos cruciales en los que debemos mostrar que tan tibios o decididos somos en cuanto a su vivencia. O sea, mostrar integridad -igual que como los individuos- en la empresa, cuando conflictúan intereses con valores.  


Por supuesto que hay una abundante diversidad en la forma en que las empresas abordan esto, y aunque sin una clara respuesta, la búsqueda de respuestas definirá el futuro organizacional y el de las sociedades en las que operan.
 
Todos, individuos y colectividades, estamos bajo una inmensa presión de sobreviviencia, no por la escasez sino mas bien por la abundancia de recursos, talento, conocimiento, tecnología y muchas mas ventajas que el mundo de hoy ofrece. El llamado al desempeño excepcional, sostenible, responsable hacia la sociedad y el medio ambiente, son universales e impostergables. 

Y ese frenetismo ha provocado en muchas instancias, y en diferentes culturas y latitudes, el atropello de los valores humanos mas universales o el de aquellos autoproclamados por empresas o sectores empresariales. 

El autoregulamiento alentado en varias sociedades ha permitido una diseminación de preceptos adoptables, divulgables y sujetos de verificación. El proceso básico descrito va desde una ejercicio ejecutivo -y quizas hasta teórico- de salón (adopción de valores), formación sobre sus alcances, hasta un honesto y desapasionado reconocimiento de que tan alineados a esos valores vivimos (la verificación). 


La coherencia entre lo proclamado y los comportamientos observados es la mejor prueba de alineamiento. Somos lo que nuestros valores son. Una medida para comportamientos basados en valores se vuelve urgente dado que, muchas veces, la distancia es larga entre aquel set de valores consensuado en el ejercicio de planeación estratégica y la práctica cotidiana del negocio. Tan larga que -muchas veces- nuestros comportamientos no reflejan el deseo original. Se necesita de mucho valor para achicar esa brecha y realinearnos constantemente a través de políticas y prácticas que sean sistematizadas para asegurar comportamientos coherentes hacia nosotros, hacia los bienes de la empresa, los clientes, proveedores, y comunidades.
  
Y claro, el reto mas grande a superar son los sistemas ciegamente diseñados para obtener resultados de negocio a corto plazo pero incoherentes con los valores. ¿Quién es el llamado a corregir estas desviaciones? Se que todos apuntaremos al liderazgo pero en realidad todos somos coresponsables de hacerlo y asegurar el futuro de la empresa. 

Los valores organizacionales son un recurso a preservar, deben nutrirse en circulos virtuosos de mejora. La propuesta que nos trae la ISSWOW en su publicación anual es precisamente adoptar ese valor: Preservar los valores. El valor organizacional de preservar los valores es un afirmar que todos somos responsables y todos podemos/debemos incidir en su futuro. Desarrollar parámetros de medición que usen los valores como recurso permitirá un alineamiento absoluto y no solo celebraciones autocomplacientes al obtener una certificación mas por parte de una empresa auditora.  

La Sociedad Internacional para el Estudio del Trabajo y los Valores Organizacionales (International Society for Study of Work and Organizational Values- ISSWOV), fundada en Budapest, 1988, -y ahora con mas de 700 miembros- ha publicado los trabajos de su Conferencia 2016 bajo el título: VALORES: UN RECURSO ORGANIZACIONAL. Aquí el material:

http://www.isswov.org/uploads/4/7/5/4/47548107/book_isswov2016.pdf 

POST-TRUTH: La palabra inglesa del 2016

Este fin de año me encuentra en el Sur, en el verano austral, desde donde el mundo luce convenientemente lejano (literalmente), pero a la vez tan cercano como se quiera, y tanto como la tecnología lo permita. Observando, desde aquí, los eventos políticos (electorales) que han llevado a la amenaza del liberalismo resultante de los acuerdos post-Segunda Guerra Mundial en países influyentes como Gran Bretaña, Los Estados Unidos de América, Austria, y ahora Italia, veo como estos eventos han beneficiado el uso frecuente de la palabra compuesta post-truth.

Y aunque la palabra no es invención reciente (existe desde hace mas de diez años), su aumentado uso este año (incremento del 2,000% en relación al 2015 [1]) ha sido reconocido por el Diccionario Oxford al denominarla "Palabra del año 2016" con un uso de adjetivo. Adjetivo relacionado a circunstancias en las que datos objetivos tienen menor influencia en la formación de opiniones públicas que las apelaciones a emociones y creencias personales [2].

Como una profecía Orwelliana vemos como muchas facetas de nuestra vida actual abundan en "post-truth" aseveraciones que, hoy, son popularizadas rápidamente por las redes sociales (comunicación informal) y que forman opiniones colectivas que pueden provocar cambios de graves consecuencias sin estar necesariamente sustentadas en datos sino en rumores. El Brexit, la derrota de la Sra. Clinton -como eventos notorios- y muchos otros, aunque no necesariamente exclusivos del ámbito de la política electoral. Nuestras organizaciones, por ejemplo, están llenas de informaciones Post-Truth que llevan a las administraciones a decisiones onerosas -y muchas veces- irreversibles.

Ejemplos he encontrado varios: Una empresa familiar con mas de 700 asociados en la que el dueño camina por su fábrica, conversa con dos o tres de los colaboradores de mayor antigüedad -quienes ya saben de la rutina del empresario, por cierto- y al regresar a su escritorio está convencido de tener una idea clara de lo que piensan los trabajadores.

O cuando la gerente de recursos humanos, de una planta de manufactura, "informa" a la gerencia sobre situaciones laborales que su colega de producción ya ha "informado" de manera distinta, ambos sin mas datos que la opinión ofrecida (o buscada) de algunos personeros que sirven de voceros no oficiales (y casi siempre prejuiciados) sobre lo que en realidad sucede o perciben los trabajadores. Sin mencionar el desgaste político, emocional y en productividad que semejante ambiente genera.

O cuando la empresa extranjera con operaciones en la localidad cree lo que sus empleados connacionales residentes opinan, por ninguna otra razón más que el prejuicio que por ser oriundos del mismo país de la empresa, ellos tienen una opinión informada.

Todas han instituido cambios basados en emociones y opiniones personales que, por estar alejados de la realidad, prueban ser erróneos en el tiempo restando credibilidad al liderazgo de la empresa y ocasionando daños a la confianza que la organización debe tener por parte de los trabajadores para alcanzar sus mejores objetivos de negocio.

¿Qué hacer? Primero que nada, todo líder efectivo debe identificar las señales de esta nociva forma de generar opiniones, como que:

• "Los voceros" no tienen base objetiva para sus aseveraciones.
• Adolecen de datos estadísticos, y cuando los tienen, sus datos parten de muestras inválidas técnicamente hablando.
• O cuando en vez de usar los datos para discusiones abiertas -como equipo líder- llevan ya enlistadas sus propias conclusiones sobre los datos.
• Sus aseveraciones no pasan los filtros de la objetividad: Fuente, método, tamaño de la muestra, benchmarks, respeto a la diversidad y al disentimiento.

¿Qué hacer? Exigir que quienes dirigen la gestión de personas en la organización aprendan a acceder la información, utilizar la información y provocar conclusiones basadas en datos y no en emociones.

Después de una dolorosa evolución sobre la necesidad de utilizar información en la gestión de personas (hay que reconocer que muchos colegas todavía no llegan a ese punto de partida) la cuestión en esta segunda década del presente siglo es: ¿Qué información utilizar?

Ya no basta medir como fue el absentismo. o la rotación, o las horas de capacitación que se dieron (Note que todo es en pasado) sino que es URGENTE exigir información mas relevante a los resultados de negocio esperados (A futuro).

Dave Ulrich, www.daveulrich.com (en el seminario cortesía de ELMO www.elmotalent.com.au sobre RRHH en la era de la información) decía esta mañana, hora de Australia, que era esencial que RRHH tuviera la habilidad de administrar información que tuviera impacto en los resultados de la organización [3].

La misma universidad limita su enfoque sobre que información debe producir y administrar el profesional de los recursos humanos, pero podemos -como siempre hace la academia- ir al mundo real y observar para aprender las mejores prácticas:

(Empresa mundial de comida rápida), con un deficiente indicador de satisfacción en sus clientes en 2013 decidió reconocer su problema y trabajar sobre el mismo. Identificaron que solo el 5% de quejas llegaban a través de su departamento de servicio al cliente mientras que el 45% de ellas eran presentadas a los empleados en las sucursales. Por otro lado, su rotación de personal le obligaba a ejercicios de constante entrenamiento a nuevos empleados apenas sobre la parte técnica del negocio: Cocina, caja, servicio. La información de RRHH fue utilizada para, junto a la información de mercadeo, asegurar menor rotación de personal (no solo revisando el numerito mensual sino también investigando/elaborando hipótesis sobre las causas del numerito, alineando el proceso de selección y entrenamiento a los datos recibidos de los clientes, mercadeo y operaciones) asegurando un entrenamiento mas allá de las recetas: uno que asegura la satisfacción y lealtad del cliente.

Es decir, encuentran que es lo que satisface al cliente y lo traducen a comportamientos en sus colaboradores. Ya no presumen de servicio al cliente por ofrecer una sonrisa sino que la definen cuando reciben una sonrisa por parte de sus clientes.

Es decir, además, que encuentran lo que satisface a sus colaboradores: ¿Qué esperan al unirse a la organización? ¿Qué obtienen en su rol/lugar de trabajo? ¿Cuál es la experiencia de vida que obtienen al pertenecer a la organización? Ya no presumen de sus numeritos de RRHH sino que entienden que la meta de RRHH -que por cierto ya no es hacer RRHH- se define cuando crean impacto de valor en la organización.

Y toda esa data -objetiva, medible, documentada- la llevan a la mesa de líderes (con un puesto ganado en la mesa) para retroalimentar en un círculo virtuoso todos sus procesos de gestión. Impactan el futuro y los resultados a obtener y se replantean la información que debe ofrecer RRHH.

Espero que este diciembre austral cálido, junto a mis hijos, me permita la observación, aprendizaje y renovación de mis paradigmas, aumente mi pasión por la gestión organizacional y permita el placer de dedicar un poco de tiempo a compartir lo que aprendo. Pues al final, en la gestión de personas no es tanto lo que hacemos como lo que ellas obtienen.

______________________________________________________________[1] Flood, Alison (15 November 2016). "'Post-truth' named word of the year by Oxford Dictionaries". The Guardian. Retrieved 16 November 2016.

[2] https://en.oxforddictionaries.com/definition/post-truth

[3] http://www.hrmagazine.co.uk/article-details/competency-study-is-hr-on-the-ball